Montevideo, Julio 2003.
El formato empresarial por el
que han optado mayoritariamente los médicos veterinarios es un modelo agotado y
repetido, que los coloca y expone en una posición débil y vulnerable frente a
los demás actores del sector. Esta afirmación es la opinión de algunos
observadores del sector entre los cuales nos incluimos.
Formato Empresarial
Tradicional de una Clínica Veterinaria.
microempresa comercializadora
de productos
+
prestación de servicios no-médicos
+ consultorio
profesional
Es altamente probable que un sistema
integrado por este tipo de unidades económicas no tendrá la capacidad para
incorporar con la dignidad que merecen, a los profesionales que año a año
egresan de la Facultad de Veterinaria.
Por esta razón entre otras, y a
pesar de que navegar en contra de la corriente sea arduo, se hace necesario que
ocurran cambios en el
sistema veterinario de salud, que permitan el desarrollo auténtico
y sostenido de las diferentes especialidades.
Estos, deberán tener como
objetivo central hacer medicina veterinaria de calidad, por lo tanto el
desarrollo de nuevas estructuras, debe ser un requisito imprescindible.
La opción por la calidad
asistencial parece una estrategia legítima y razonable, un camino válido para
enfrentar los múltiples problemas que afectan a las organizaciones veterinarias
en circunstancias críticas como la actual, en la que los presupuestos públicos y
privados están en franco retroceso.
La manera de lograr este
objetivo es tener un sistema que cuente con organizaciones sanitarias que sean
fuertes, consistentes, coherentes y creativas sin hacer distinción en las formas
jurídicas, razones sociales o posturas filosóficas de los diferentes grupos que
las constituyan.
El sistema tiene necesidad de
hospitales que se gestionen con criterios diferentes a los que estamos
acostumbrados, y para conducirlos se deberá contar con direcciones hospitalarias
proactivas, facilitadoras de la integración de los profesionales en equipos de
trabajo, buscadoras incansables de recursos, flexibles e innovadoras.
El título de esta nota refiere
a los roles o papeles que debe cumplir el director de un hospital veterinario
moderno, en contraposición con las ambiguas normas y definiciones, que es
posible encontrar en las instituciones que usualmente se consultan.
Estas instituciones y sus
directivos, con cierta frecuencia confunden la alta dirección con la
administración hospitalaria cotidiana.
Tomaremos como modelo
conceptual teórico para el desarrollo de esta ficha, un hospital clínico
veterinario general (pequeños y grandes animales) de complejidad media alta a
alta, por ejemplo un hospital escuela universitario.
En este tipo de organizaciones
el director es el responsable del rumbo, la actividad, y los resultados del
hospital. Es quien debe liderar el equipo de dirección, determinar las
prioridades estratégicamente, tomar las decisiones difíciles, y además controlar
todos los procesos hospitalarios.
Es su primer representante ante
universidades, colegios y asociaciones profesionales, oficinas, organizaciones y
empresas.
Generalmente quien ocupa este
puesto, ejercerá la jefatura directa (único) de varias de las funciones que les
son inherentes al equipo de dirección, en contraposición con los otros
integrantes del mismo grupo que se desempeñan a nivel funcional, confiriéndole
una visión global de la organización que los demás integrantes generalmente no
tienen.
La dirección del hospital es
responsable de la:
Dirección y
planificación estratégica.
Planificación operativa
anual.
Administración de la
organización hospitalaria. (integral)
Administración de los
procedimientos médicos. (integral)
Calidad hospitalaria.
(integral)
Logística hospitalaria.
(integral)
Seguridad hospitalaria.
(integral)
Mercadotecnia
hospitalaria. (integral)
Comunicación
hospitalaria. (integral)
Sistema de información
hospitalaria. (integral)
Sistema de
comunicaciones hospitalario.
Arquitectura e ingeniería
hospitalaria.
Desarrollo y utilización
del personal en todas sus categorías.
Relaciones públicas.
Política de alianzas y
cooperación estratégica.
Política del medicamento
hospitalario.
Organización,
coordinación y relaciones inter-servicios (docentes y asistenciales).
Vinculación del hospital
/ entorno, con elevados principios de ética empresarial, profesional y lealtad
para con todos los veterinarios del sistema.
Transparentar todos los
procesos hospitalarios con el objetivo de obtener control social, evitando de
esa manera opacidades y conflictos de intereses.
Como podemos apreciar, el
director de un hospital escuela tiene responsabilidades similares a las de un
decano, y es por esto que en muchas universidades tienen la misma jerarquía
junto a los directores de centros.
Un punto en el que quisiéramos
detenernos por su actualidad y vigencia es el que refiere a descentralizar en
unidades funcionales de gestión, sin comprometer la globalidad hospitalaria.
Como cuestión de principios se debe promover que cada hospital decida las
actividades que debe centralizar o descentralizar, para cumplir a
satisfacción con su misión institucional. Pero haremos mención a una situación
paradojal, que lamentablemente es una realidad frecuente de ver, y son las
enormes asimetrías que se presentan entre servicios de un mismo hospital en
circunstancia de ausencia de dirección con políticas de desarrollo. En esta
circunstancia el menú de posibilidades será amplio, desde la ausencia absoluta
de proyectos de desarrollo hasta la destacada actividad de los grupos más
activos, motivados y profesionales.
¿Porqué sucede esto?
Los espacios vacíos casi
siempre son ocupados por alguien, para bien o para mal, por lo tanto es probable
que los diferentes servicios incursionen sin proponérselo estratégica ni
explícitamente en la autogestión total con resultados diversos, según las
características particulares de cada sector de actividad y de los equipos de
trabajo.
Calificaremos como informal, a
la gestión sanitaria total desarrollada por parte de las diferentes unidades
formales (asistenciales, docentes y administrativas), pues si bien se trata de
esfuerzos que en ocasiones son verdaderamente destacables, a nuestro entender
pueden colisionar con el desarrollo integral de la organización hospitalaria
como tal.
Otro argumento por el cual es
acertado calificar de informal este tipo de desarrollo, es la ausencia de algún
requisito en el que sea necesario estatutaria o reglamentariamente para el
correcto desempeño de un puesto de responsabilidad académica tener condiciones
de gestor sanitario, por más que conocemos muchos casos de académicos que
demostraron tener cualidades y condiciones destacadas en el ejercicio de cargos
de dirección.
En los hospitales con dirección
ausente, por acción o por omisión, las responsabilidades que les son naturales
por definición serán ejecutadas por los responsables de los diferentes
servicios, produciéndose en los hechos una severa fragmentación. Esta
informalidad se tornará muy complicada de manejar y sobrellevar pues la
efectuarán integrantes formales de la organización en otras responsabilidades, y
que posiblemente estén capacitados, bien inspirados e intencionados.
Las organizaciones deben dar
margen y espacio a la informalidad creativa, fermental, refrescante e innovadora
dentro de su seno, y estas deben tener mecanismos previstos para formalizarlas
cuando así lo consideren, pero con la misma convicción afirmamos que en las
organizaciones donde la regla sobre aspectos de gestión es la
informalidad, estarán enfrentando un grave riesgo.
Por ejemplo:
Si en un mismo hospital, la
calidad, la política del medicamento, el cobro de cuotas y ordenes de servicio o
los sistemas de información fuesen responsabilidad de cada servicio individual
según su leal saber y entender, no dudaríamos en afirmar que esa organización
esta expuesta a padecer caos y anarquía.
Admitir una situación de ese
tipo sería tan insensato como tener un complejo hospital sin dirección.
Los equipos de dirección
hospitalaria deberán desempeñar un nuevo rol, hasta ahora sin antecedentes, y
para eso es importante que tengan una percepción exacta de la realidad.
Para acercar al lector a
nuestra idea es que consideramos oportuno transcribir una frase de la obra El
desafío del futuro ( página 127, “La ilusión voluntarista”) que si
bien se dijo en otro tiempo y contexto, consideramos tiene plena vigencia en
nuestra situación actual:
“La realidad esta
fragmentada, es portadora de temporalidades diferentes, paralizada por momentos
de intervención incoherentes entre sí, solicitados por exigencias
contradictorias. Desde una
perspectiva presupuestaria es más un preservador de lo previamente decidido que
un iniciador de movimientos.”
Dar unidad y coherencia a esta
fragmentación será uno de los primeros desafíos que se deberá emprender por
parte de las direcciones hospitalarias, pues si esto no se logra, todo lo demás
será voluntarismo individual y aislado, seguramente ineficaz para enfrentar la
crisis estructural que afecta al sistema de salud veterinario.
Los grupos de trabajo que estén
pensando constituir empresas de salud, deben tener presente que su capital más
valioso no estará en los balances, las instalaciones o en el equipamiento, lo
tendrán en las personas, sus valores y el saber hacer los diferentes procesos
asistenciales, lo que hoy se da en llamar los activos intangibles de las
organizaciones.
Bibliografía
recomendada.
-
Revista de la
Dirección de Sanidad Policial; (1991); “Simposio Internacional de Seguridad
Hospitalaria”; segunda época, volumen 8, diciembre 1991.
-
Equipos-Consultores Asociados; (1992); “Situación y perspectivas de la
profesión veterinaria en el Uruguay”, estudio encomendado por el Consejo de la
Facultad de Veterinaria, Universidad de la República.
-
Robbins,
Stephen. P; “Fundamentos de comportamiento organizacional”, 5ª edición,
Prentice Hall.
-
Tristá,
Boris;(2001); “Gobierno y Dirección de Universidades”, Universidad de La
Habana, Centro de Estudios para el perfeccionamiento de la Educación Superior.
-
Borthagaray, G;
Parolín, H; Sandoya, E; Torija, R; (2001); “Modelo para el estudio de
no-calidad en la salud”; Revista de antiguos alumnos del IEEM, Universidad de
Montevideo, Año 4, N° 2.
-
Jevring,
Caroline; (2001); “Gestión de la Clínica Veterinaria”; editorial inter-médica.
