Montevideo, Junio
2003.
Este método que estamos
considerando es parte integrante del proceso de calidad total, y consiste en
adaptar a nuestra empresa, hospital o servicio, las mejores prácticas de las
organizaciones o grupos considerados líderes en las diferentes disciplinas u
operaciones. Tiene como objetivo nivelar nuestros estándares con los de ellos,
y consecuentemente mejorar nuestro desempeño.
Se trata de un proceso
sistemático, continuo, acordado y voluntario en el cual se analizan servicios,
procesos y prácticas de trabajo.
Este consiste en
diagnosticar, medir, comparar y evaluar a las organizaciones con el objetivo
de lograr cambios, ventajas competitivas y mejoras continuas hasta trabajar
como el mejor.
Su razón de ser se sustenta
en no inventar lo que ya está inventado, y sí en la búsqueda de mecanismos de
cooperación estratégica para beneficiar a los que intervengan del mencionado
proceso.
Es importante tener presente
que no se trata de recibir pasivamente una contribución o aporte generoso,
copiar, espiar o realizar alguna práctica de corto plazo reñida con la ética.
Este instrumento tiene dos
dimensiones a tener en cuenta, la primera o estratégica es tenerla
planteada como política dentro del plan estratégico del hospital con el
compromiso explícito de la dirección, y la segunda es la operativa en
cada proceso u operación que realizan los servicios.
De la revisión bibliográfica
especializada, se desprenden tres tipos fundamentales de benchmarking:
a) El intra-hospitalario
o interno, se aplica fundamentalmente en
organizaciones grandes (por
ejemplo- un hospital escuela), y es por razones obvias el más económico.
Como en toda organización
compleja, un hospital de estas características, no tiene exactamente el mismo
nivel de eficiencia, eficacia, capacidad, comunicación, formas de trabajo y
nivel de capacitación del recurso humano en cada una de las áreas y sectores
que lo integran.Consiste en conocer a fondo las diferentes áreas de la
organización, que es lo que hacen y de que forma, comprender los procesos
propios antes de compararlos con los de otros hospitales.
Este tipo, es de importancia
sustantiva cuando la organización cuenta con sucursales o consultorios
filiales, policlínicas de atención primaria o de menor complejidad
distribuidas en zonas alejadas. Con este instrumento será posible establecer
estándares propios, aunque la organización tenga físicamente muchas
dependencias y un número importante de técnicos trabajando en ella.
Son algunos ejemplos:
1) Estudio y análisis del
nivel de atención al cliente en las diferentes áreas.
2) Estudio y análisis del
grado de comunicación con los clientes internos (profesionales y
trabajadores) y externos (pacientes / usuarios /clientes)
por parte de los diferentes
servicios.
Estudiar y analizar
indicadores sanitarios (médicos, quirúrgicos, diagnósticos) de los
diferentes equipos médicos que actúan en la misma organización.
a) El segundo tipo de
benchmarking (externo) es el Inter. -hospitalario o mejor
expresado el Inter
-servicio específico, claramente competitivo (I). Este compara los
procesos (paso a paso) de servicios con las mismas funciones, se aplica
fundamentalmente a organizaciones con la característica de micro y pequeñas
empresas, que son las que constituyen la mayoría del sector salud veterinaria.
Ubica a nuestra empresa,
hospital o servicio en forma objetiva dentro del sector
específico en el que se
desempeña
Dentro del tipo externo
también tendremos los genéricos (II) que se basan en descubrir las
mejores prácticas de empresas integrantes de
cualquier sector de la economía e
incorporarlas al específico de nuestra actividad.
c) El último tipo de
benchmarking que mencionaremos será el funcional, es básicamente
compararse por la función, y no exclusivamente con los competidores directos
en el mercado o sistema (prácticas de servicios similares en otro país, región
o un servicio de salud diferente –humano, odontológico, etc-).
Los Hospitales Clínicos
Veterinarios de la región, pertenecientes a universidades de gestión pública
o privada (como es la situación en países vecinos), oficinas gubernamentales,
organizaciones no-gubernamentales, benéficas, gremiales, asociaciones
científicas, instituciones aseguradoras, o empresas de salud privadas, según
nuestra opinión deberían impulsar y formalizar instrumentos con estas
características, como políticas para fomentar procesos continuos y
permanentes de “benchmarking hospitalario" a nivel regional o continental.
¿Porqué ser tan ambicioso
para proponer un programa internacional?
Porque los temas sanitarios a
nuestro entender no se terminan dentro de las fronteras nacionales, y un
programa competitivo de estas características tendrá seguramente menos
resistencias con una constitución de carácter supranacional.
Un programa de estas
características debería realizar estudios estructurados, entrevistas semi-
estructuradas, misiones de intercambio y desarrollar otros instrumentos como
encuestas (de satisfacción, expectativas y necesidades), que permitieran a las
partes que intervengan compartir la información, los conocimientos y
fundamentalmente las ricas experiencias de algunos servicios de excelencia con
que cuenta la región.
Tenemos el firme
convencimiento que un proceso de este tipo, desde el punto de vista operativo
debería contar con la fundamental participación de los diferentes portales y
sitios veterinarios de la internet, por su condición de actores principales e
insustituibles en los tiempos actuales (por economía, rapidez, poder de
difusión y ante todo porque este medio electrónico es un democratizador del
conocimiento).
Este proceso desde un punto
de vista metodológico sigue el modelo en 4 fases descrito por Edward Deming,
al que se le suman otras 2 fases, decisión e implementación.
Fase 1- Decisión (Nivel
Directriz)
Fase 2- Planificación.
Fase 3- Relevamiento de
información.
Fase 4- Análisis.
Fase 5- Adaptación (Puede
volver a fase 2).
Fase 6- Implementación.
La organización de salud
veterinaria que inicie un proceso de este tipo, requerirá de coraje y humildad
como valores necesarios, y obtendrá como beneficio para sus integrantes el
adquirir la cultura de la educación continua.
Bibliografía
recomendada.
Rico. R.R,
(1996), "Benchmarking estratégico y táctico", Ediciones Macchi.
Hermida.
J.A, Rico.R.R, (1996), "Marketing para momentos de crisis y recesión",
Ediciones Macchi.
Rico.R.R,(1998),"Calidad
estratégica total", Ediciones Macchi.
Thurow.
Lester.C, (1996),"El futuro del capitalismo", Javier Vergara Editor.
Moreno-Luxor.María.D,
Peris.Fernando.J, Gonzalez.T.,(2000),"Gestión de la calidad y diseño de las
organizaciones", Prentice Hall.
www.efqm.org
www.cqm.org
