1.-EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS SISTEMAS DE
TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES EMPRESARIALES.
A medida que cambian los tiempos cambian las
necesidades de los consumidores, y con ellas las características de los
productos y servicios y los métodos que las empresas utilizan para satisfacer
la demanda del mercado, ser competitivos y crecer.
Durante el siglo XIX el sistema de producción era
básicamente artesanal, el demandante de un producto contactaba con un
especialista en el oficio para que le fabricase con sus propios medios el
producto que precisaba.
El sistema de producción artesanal no permitía la
intercambiabilidad de las piezas ni la repetibilidad del producto, es decir
cada elemento fabricado, era "único" y conseguir otro igual era quasi
imposible, puesto que las condiciones y procesos a través de los cuales se
había obtenido el primero, difícilmente podían volver a repetirse en su
integridad, y por tanto la variabilidad y exclusividad estaban implícitas en
el producto. El trabajo del artesano finalizaba en el momento en el que el
cliente recogía el producto: la garantía o servicio post-venta eran valores no
incluidos en el producto.
A principios del siglo XX, Taylor dio un empujón
al sistema de producción, en el que a través de la racionalización de los
métodos de trabajo utilizados, obtuvo unos resultados productivos hasta
entonces nunca vistos.
Los rendimientos de las personas, instalaciones y
equipos alcanzaron cotas inesperadas. En contra partida, la obtención de estos
beneficios se basaba en diferenciar a los que "pensaban" de los que
"ejecutaban" el trabajo. Con lo cual no existía retroalimentación entre ambos
grupos, y se perdía información y posibilidades de mejora en las actividades
realizadas.
Otro paso importante lo dio Henry Ford, en su
cadena de montaje de uno de sus modelos de automóvil, incorporando ideas como
la intercambiabilidad de las piezas, la especialización de los operarios y el
control del producto al final de la cadena.
En este caso los operarios eran meros elementos de
la cadena de producción, con una tarea muy concreta y definida a los que les
era imposible participar en ideas, mejoras ni otro tipo de aportaciones. Como
positivo obtuvo una elevada eficiencia a partir de personal que no precisaba
demasiada cualificación, puesto que se limitaban a realizar una simple tarea
pero repetidas veces.
Así nació el modelo piramidal de empresa que ha
llegado hasta nuestros tiempos, en el que aparecen los departamentos, con sus
funciones, responsabilidades, presupuestos, jerarquías, objetivos, los cuales
en muchas ocasiones se contraponen a los objetivos de los departamentos
contiguos, surgiendo las incompatibilidades, falta de información, tareas sin
realizar, o repetición de tareas por varios departamentos.
A partir de los años 50, y tras la finalización de
la II Guerra mundial, se produce otro cambio fundamental guiado por Japón a
través de las ideas del americano Deming, a quien se le considera el padre de
la Calidad, y cuyas ideas todavía sirven de guía hoy en día en la elaboración
de los sistemas de gestión de calidad.
Como aspectos fundamentales en el desarrollo de
Japón, podemos indicar la importancia dada al "aseguramiento de la calidad" en
detrimento del "control del producto", y una incipiente preocupación por la
"satisfacción del cliente", como objetivo de todas las acciones realizadas.
En la década de los setenta y ochenta, el
consumidor se hace más exigente y empieza a tener criterio y poder para
seleccionar unos productos de otros. Las empresas responden creando
departamentos de calidad, destinando un esfuerzo y presupuesto a la creación
de técnicas de control y al aseguramiento de la calidad, pero sigue existiendo
una marcada diferencia entre los departamentos productivos (cuyo objetivo es
producir y producir) del de calidad.
En 1987, aparecen las primeras normas ISO de
aseguramiento de la calidad (9001, 9002 y 9003) elaboradas para garantizar la
calidad de los productos fabricados. Posteriormente estas normas se van
modificando y adaptando a la tendencia de los mercados, y sus nuevas versiones
se elaboran de manera que sirvan tanto par la fabricación de un producto como
para la prestación de cualquier servicio. Actualmente la única norma que es
certificable es la norma ISO 9001:2000.
2.- NORMA ISO 9001:2000.
2.1.- Reconocimiento internacional.-
Las normas de aseguramiento de la calidad son
normas de reconocimiento internacional y dan garantía de que una empresa
acogida a una norma de este tipo trabaja y funciona bajo unos parámetros que
tienen por objeto satisfacer las expectativas del cliente, lo cual orienta a
la empresa a participar en una dinámica de mejora constante y a fabricar un
producto (o prestar un servicio) que cumpla siempre los requisitos que de él
se esperan.
La organización ISO/CEN establece un sistema de
certificación por la cual una entidad acreditada e independiente audita una
empresa y, si cumple con los requisitos de la norma escogida, lo certifica,
emitiendo un certificado que lo acredita como tal.
Estas normas fueron aplicadas en las primeras
fases de su aparición en los sectores de la aeronáutica y la automoción, en
cuyo proceso productivo, es de suma importancia que las piezas utilizadas o el
producto final obtenido cumpla unos requisitos muy concretos (por ejemplo
requisitos de dimensión, densidad, resistencias, etc.).
Para el caso de los servicios, consiste en
controlar el modo de llevar a cabo cada una de las actividades que se realizan
para que el resultado final no esté sujeto a imprevistos, ni factores externos
no controlados.
2.2.- Principales razones para aplicarla.
Las empresas suelen implantar una norma de este
tipo motivados por alguna de las siguientes razones:
Como estrategia comercial y de imagen: para
ampliar mercado, porque sus clientes se lo exijan, para dar confianza los
clientes (sobre todo al iniciar una actividad comercial con un cliente
concreto: actúa como un salvoconducto de entrada).
Como herramienta de gestión de empresa. La norma
ISO 9001:2000 plantea los aspectos que debe cumplir una empresa para ser
gestionada bajo el punto de vista del aseguramiento de la calidad, la
satisfacción del cliente y la mejora continua.
Con esta sistemática se favorece la planificación,
la capacidad de resolución de problemas, la confianza del cliente e, incluso,
la formación y la satisfacción personal de los trabajadores mismos.
2.3.- A qué empresas va dirigida.-
Cualquier organización puede aplicar esta norma a
su modo de trabajar y desempeñar sus procesos. Independientemente que se trate
de una empresa pública o privada, del producto que fabrique o del servicio que
preste, de su dimensión, etc.
La norma ISO 9001:2000 está elaborada de forma
genérica, de modo que cualquier organización se adapta a cualquier tipo de
organización para su utilización como herramienta de gestión interna.
2.4- Contenido de la norma ISO 9001:2000.-
Los pilares sobre los que se sustenta la norma ISO
9001:2000 son los siguientes:
Gestionar la empresa por procesos.
Potenciar la satisfacción del cliente.
Mejorar continuamente la eficacia en todos los
procesos que componen la actividad de la empresa.
Para ello se han desarrollado cuatro capítulos en
los que se enumeran los requisitos que debe cumplir una empresa para
garantizar dicha forma de trabajar y poder certificar su sistema de gestión de
calidad:
Responsabilidad de la Dirección. La dirección es
el órgano promotor de un sistema de gestión de calidad. Debe ser el impulsor
de las ideas y filosofía de la calidad y, debe transmitirlo a todos los
elementos intervinientes en los procesos de la empresa: empleados, clientes,
proveedores, colaboradores,...
Gestión de los Recursos. Para llevar a cabo un
sistema de gestión de calidad, será necesario contar con recursos humanos,
técnicos y materiales para garantizar que los procesos y el producto/servicio
obtenido son adecuados. Para ello, será imprescindible definir las necesidades
de recursos y garantizar su aptitud a lo largo de todos los procesos.
Gestión de los Procesos. Se deben identificar y
definir los procesos que conforman la actividad global de la empresa. Una vez
definidos, será conveniente establecer un procedimiento de trabajo para
garantizar que el resultado final de cada proceso va a cumplir con las
requisitos marcados inicialmente. De este modo se sistematiza el modo de
actuar y se garantiza que las tareas se hacen siempre del mismo modo,
independientemente de quien las realice.
Medida, Análisis y Mejora. Por último se trata de
medir los datos y resultados derivados de los procesos realizados o productos
obtenidos. Analizar el porqué de esos resultados, observar su tendencia, y
establecer nuevas metas y objetivos para el siguiente periodo, basados en los
datos y condiciones de la empresa.
A continuación se muestra un esquema gráfico de la
filosofía de un sistema de gestión de calidad.
Gráfico 1: Modelo de Sistema de Gestión de la
Calidad basado en procesos.
En próximos artículos se desglosará con mayor
detalle el contenido de la norma ISO 9001:2000, haciendo referencia a sus
ventajas y a las razones por las que en algunos casos falla.
Fuente: Exopol
www.exopol.com
