Montevideo, Agosto de 2003.
Las alianzas estratégicas, en
todos sus tipos y formas, serán a nuestro criterio, la solución a buena parte
de los problemas del actual sistema, fundamentalmente los referentes a la
organización de sus elementos.
Las direcciones de los Hospitales
Clínicos Veterinarios deberán conocer todas las modalidades y de esa forma
estarán en condiciones de elegir la que más se adapte a su situación
particular.
En la literatura especializada se
pueden encontrar a las alianzas estratégicas con diversas denominaciones, como
ser alianzas competitivas, asociaciones mercadológicas, asociaciones
estratégicas, coaliciones empresariales, proyectos ejecutados en asociación,
estrategias cooperativas (cooperación).
La tercerización, particular forma
de alianza estratégica, también conocida como externalización, es una
alternativa interesante para desarrollar en todas sus potencialidades, por
parte de las empresas del sector salud veterinaria.
La externalización consiste en
recurrir a un proveedor, prestador o agente externo, para el desempeño de
alguna actividad que anteriormente se desarrollaba en la organización o bien
para un nuevo servicio que se desea ofrecer y brindar a los clientes.
En nuestro sistema, algunas
funciones están tercerizadas hace unos cuantos años,
laboratorios de diagnóstico,
servicios quirúrgicos, imágenes, etc, aunque consideramos que de manera
imperfecta.
A pesar de tener las
tercerizaciones una imagen y connotación negativa en el colectivo social, dado
que se las asocian a la reducción drástica y compulsiva de las plantillas
laborales, el objetivo de esta nota dista en mucho el de simplificar o
fragmentar a las organizaciones de salud veterinaria. Por el contrario,
nuestra idea es incorporar el tratamiento de la externalización para sumar
funciones y complejizar, en forma eficiente y eficaz, los diferentes procesos
asistenciales y no-asistenciales, con la idea de que esas organizaciones
complejas llamados hospitales, terminen constituyendo mega-redes de micro y
pequeñas empresas, fuertemente coordinadas y gestionadas.
Algunos ejemplos de funciones
pasibles de ser tercerizadas en un hospital clínico veterinario, son las
asesorías legales, contables, informáticas, marketing, capacitación, compras,
cobranzas, depósito, archivo, diseño, las diferentes técnicas y tecnologías
médico-quirúrgicas, diagnósticas y funcionales, servicio post-venta en
general, urgencia y emergencia móvil-veterinaria, etc.
Lo esencial en cuanto a la
aplicación de esta modalidad operativa, es tener presente desde un punto de
vista teórico, que todo es tercerizable, excepto lo medular de nuestro
negocio.
Es aceptado en general, que hay
actividades que conviene no delegar a terceros, como la planificación
estratégica, las decisiones financieras, atención al cliente, acceso a
contenidos críticos de los sistemas de información, y obviamente nuestra
especialidad profesional.
Una misma función, puede ser
esencial e intransferible para un determinado
H.C.V, mientras que para otro puede ser
perfectamente externalizable, por lo tanto no es la función quien determinará
la eventual posibilidad de tercerización de una actividad, sino el análisis
estratégico y prospectivo de nuestro negocio en el sector.
Dentro del plan estratégico del
hospital o servicio, específicamente en el capítulo de
alianzas y cooperación
estratégica, se aconseja tener planteado un ítem llamado “plan de
tercerización”. En este punto se deberían detallar en un mapa todos los
procesos, asistenciales y no-asistenciales, evaluando y discriminando lo
verdaderamente estratégico de lo potencialmente tercerizable.
Las organizaciones de salud
veterinaria deben concentrar sus esfuerzos, energías y recursos en innovar lo
directamente relacionado a su actividad central, por lo que es acertado que en
su plan-macro, tengan previstos programas de externalización, entre
otros motivos para no invertir capital y tiempo, en áreas que no sean
estratégicas para ellas. Este instrumento es aplicable a todos los procesos,
mientras se tengan bien definidas y precisadas, las razones que originen la
decisión de adoptarlo.
En el caso de tecnologías
costosas, las que exceden nuestra capacidad económica y técnica, aquellas que
constituyen un emprendimiento en sí mismas, pensamos que no habrá lugar a
dudas en apreciar las ventajas y beneficios de la modalidad. Las que deberemos
replantearnos con rigor, son las funciones que realizamos a diario en
condiciones de no-calidad, sin tener ventajas competitivas directas que le
agreguen valor a nuestro trabajo, o las que dejamos de proveer a nuestros
clientes por el encarecimiento que significa en el actual sistema.
Con la externalización, realizada
en forma correcta, las organizaciones integrantes de las diferentes redes
sanitarias, cumplirán los difíciles y contradictorios requerimientos de
nuestro tiempo, el de ofrecer más y mejores servicios de calidad, en
estructuras o sistemas flexibles y adaptables, a precios razonables, para el
beneficio y bienestar de sus clientes/pacientes/usuarios.
Lamentablemente no fueron tenidas
en cuenta las importantes conclusiones que nos dejó el informe de la
“Situación y perspectivas de la profesión veterinaria en el Uruguay” del año
1992, elaborado por técnicos externos al sector, en el que se afirmaba
explícitamente la situación de gravedad relacionada a la gestión en el
ejercicio de la profesión. Nuestra percepción hoy, a muchos años de realizado
aquel trabajo, es que la situación está congelada en el tiempo, sin cambio
alguno en lo estructural, con el agravamiento provocado por la inercia de los
11 años transcurridos sin encontrar soluciones, seguramente con mayor número
de profesionales en el mercado, con una realidad económica nacional y
regional de profunda crisis.
Esta forma de organizar y ejecutar
el trabajo no es exclusiva de las grandes organizaciones, también las pequeñas
y medianas empresas de salud veterinaria pueden y deben tenerlo propuesto en
su plan estratégico, inclusive la externalización internacional.
Lo más interesante del desafío de
rediseñar el sector salud en veterinaria, con un enfoque integral y sistémico
de todos sus elementos, es poder lograrlo sin romper antiguas y pesadas
estructuras, como lamentablemente ocurre en otros sectores de la economía.
Esto ocurre, por ser nuestro
mercado inmaduro e incipiente, en el que está todo por
realizarse en materia organizacional.
La posibilidad de contar en tiempo
real con la opinión y valoración de un especialista de Argentina, Perú o
España, tener un convenio de asistencia con la UEV del hospital-escuela de la
Facultad de Veterinaria de la UDELAR, o poder contar con apoyo y soporte de
un centro de referencia regional o internacional, es algo que será moneda
corriente en muy poco tiempo.
La clave, y a su vez variable
crítica para la efectivización de la tercerización en toda su potencialidad,
estará en conocer y difundir los costos reales de cada uno de los procesos
hospitalarios, a nivel nacional e internacional, y de esa forma el
cliente/paciente/usuario no será rehén de sistemas que ofrezcan poco a cambio
de poco.
Para establecer un sistema
integrado de empresas subcontratistas como ocurre por ejemplo en la
construcción, se hace necesario contar con un observatorio de monitoreo
permanente de la variación de los costos en salud veterinaria, un “Centro de
Costos Hospitalarios”(CCH), como el recientemente constituido por técnicos de
gestión sanitaria, para contribuir a la mejora permanente del sector.
Con un planteamiento en esa
dirección, cualquier clínica u hospital veterinario, estará en condiciones de
manejar costos, tiempos, valores y niveles de calidad por procedimientos y
proveedor, posibilitando de esa manera que en el mercado surjan nuevas
empresas innovadoras.
En la práctica, esta modalidad
presenta un alto porcentaje de fracasos por diferentes causas,
fundamentalmente por mala comunicación al momento de redactar o cumplir lo
estipulado en el contrato, o falla en la operativa diaria por dificultades en
el entendimiento. Otra causa frecuente es inflexibilidad en la relación entre
partes contratantes, perdiendo de vista la dinámica del mercado y las
diferentes fuerzas que interactúan por fuera del control de la alianza.
Es importante que las direcciones
de los hospitales clínicos veterinarios tengan presente, que las alianzas en
sus diferentes modalidades, son uno de los mecanismos de elección que tienen
las transnacionales para desembarcar en nuevos mercados, con socios locales
en acuerdos individuales. Por otro lado, tendremos otros tipos de alianzas
muy efectivas, conocidas como asociativas ( alianzas colectivas), que
han sido adoptadas con éxito por las micro, pequeñas y medianas empresas,
para cooperar y de esa forma evitar que el proceso globalizador termine con
las empresas nacionales.
En suma: el aislamiento es
sinónimo de vulnerabilidad.
Bibliografía
recomendada:
a) Buxadé Carbó.
Carlos, (1998), “Clínicas veterinarias como centros de negocios en el siglo
21”., Ediciones Mundi-Prensa.
b) Ariño. Africa,
(2001) “Alianzas estratégicas: ¿Estamos preparados?”, Revista de Antiguos
Alumnos del IEEM, Universidad de Montevideo, Año 4, Vol 2, página 84-90.
c) Equipos-
consultores asociados; (1992), “Situación y perspectivas de la profesión en el
Uruguay”, estudio encomendado por el Consejo de la Facultad de Veterinaria,
Universidad de la República.
d) Molina. M.
Gloria, (2001),“Revisiones-Partnership: una estrategia de asociación para
fortalecer la promoción de la salud y la prevención a escala municipal.“,
Revista de la Facultad Nacional de Salud, Vol 19, N° 2, Universidad de
Antioquia.
