Montevideo, Mayo 2003.
FICHA N º 2
Variable crítica para la vida de
cualquier empresa de servicios de salud veterinarios, la logística ha sido
abordada apenas parcialmente en algunas obras sobre las organizaciones que
componen el sector.
En esta primera aproximación, a
manera de introducción trataremos de encarar el tema en forma general, y en
futuras entregas de la SERIE, trataremos individualmente las actividades
logísticas más destacables en los Hospitales Clínicos Veterinarios (HCV) y otros
servicios de salud.
Frente a este término, nuestra
primer asociación posiblemente será vincularlo a los militares, los
transportistas o los almaceneros, pero a medida que progresemos en su estudio
comprenderemos su actualidad, aplicabilidad e importancia estratégica.
En relación a nuestra profesión, la
logística se desarrollará en diversos ámbitos; programas de salud animal;
gestión veterinaria entendida como la parte comercial de productos y servicios
no-médicos; gestión sanitaria veterinaria entendida como el servicio médico en
todos sus niveles de complejidad y diversidad de especialidades, industria y
producción animal.
En el año 2000 se le añadieron los
servicios a la definición clásica elaborada por el Council of Logistics
Management y la presentaron así:
“Logística es aquella parte del
proceso de la cadena de abastecimientos, que se encarga de planificar,
implementar y controlar en forma eficiente y eficaz, el flujo y almacenamiento
de bienes, servicios y la información relacionada desde el punto de origen hasta
el punto de consumo a fin de adecuarse a los requerimientos del cliente”.
Los diferentes agentes que
interactúan en el sistema de salud veterinario; proveedores de equipamiento
médico; productos químicos, terapéuticos y de diagnóstico; médicos veterinarios;
especialistas en sistemas de información sanitaria; arquitectura de servicios
sanitarios; clientes/pacientes; etc., demandan y ofrecen constantemente nuevos
productos y/o servicios.
Es en esta realidad donde los costos
logísticos aumentan en términos relativos más que los otros que componen la
ecuación económica de las empresas. Los mayores costos logísticos son aquellos
que están vinculados, directa o indirectamente; al stock, transporte y a la
gestión logística.
Los hospitales clínicos
veterinarios, de estar enfocados a las funciones pasaron a constituirse en
organizaciones de procesos asistenciales, y están en vías de ser organizaciones
virtuales de salud veterinaria (expediente electrónico, historia clínica
electrónica, telemática, inter-consulta electrónica, imagenología digital en
redes, comercio electrónico, etc.), por tanto esta situación fáctica impone un
necesario replanteo y análisis de la visión que a mediano plazo debemos tener
para el sistema globalmente y las organizaciones que lo integran.
En esta nueva instancia se tendrá en
cuenta que los hospitales brindan servicios y algunos términos como la
eficiencia, eficacia, efectividad y productividad deben ser incorporados al
mencionado análisis, para aumentar la rentabilidad o para mejorar la utilización
de los recursos con que se cuenta, con más razón si esos recursos son públicos.
En lo referente a la
conceptualización y clasificación de HCV, somos de la idea de englobar a todos
los establecimientos dedicados a la atención médica de animales; en forma
ambulatoria y por medio de la internación, haciendo abstracción del nivel de
complejidad o de la forma de gestión (pública o privada).
Este enfoque inspirado en otros de
medicina humana y veterinaria, pretende incluir a todos los HCV del sistema, sin
exclusiones, para que en próximas etapas la información sirva de insumo a los
necesarios procesos de evaluación y categorización que el sistema se debe a sí
mismo, según criterios de calidad asistencial, especialidad y niveles de
complejidad.
La orientación que se debería seguir
a nuestro juicio, para la evaluación en materia de calidad asistencial, es la
clásica de Donabedian (estructura – que es el sistema, proceso que hace el
sistema, resultado- que se obtiene o produce el sistema), adaptada lógicamente a
medicina veterinaria y a los tiempos que transcurren.
Un HCV, general (pequeños y grandes
animales), de alta complejidad debería tener u ofrecer (tercerizados o bien
constituyendo centros de empresas de servicios de salud veterinarios,
debidamente coordinados):
Áreas - administración, contabilidad
financiera, personal, registro médico, procesamiento de datos, estadísticas,
informática, comunicaciones, etc, en definitiva administración de la
organización y administración de los procedimientos médicos.
Áreas médicas y de diagnóstico
(pequeños y grandes animales)- consultorios, internación, servicios médicos,
servicios quirúrgicos, patología clínica, microbiología, inmunología,
patología/citología, parasitología, imagenología, endoscopía, estudios
funcionales, etc..
Áreas de insumos y servicios
varios-farmacia, almacén, cocina, lavadero, vestuario, seguridad, limpieza y
mantenimiento.
Expresamente no incurrimos en la
tentación de elaborar organigramas funcionales con estructuras jerárquicas, que
tanto manejamos quienes somos funcionarios, por entender que cada organización
es la que debe confeccionarlos según sus propias circunstancias.
Si bien hay que consultarlos para
conocer otras situaciones, debemos ser conscientes que podemos caer en la
tentación de evitar el necesario análisis, e importar organigramas que no se
corresponden con nuestra organización.
Los organigramas dicen mucho, pero
también omiten otro tanto; diseñando organizaciones con direcciones,
subdirecciones, institutos, departamentos, divisiones, unidades, secciones o
áreas, estas deberán comparecerse y ajustarse con nuestra realidad y no con lo
que pensamos o imaginamos que debería ser.
En función de la definición de
Logística y del concepto de HCV, y analizando la variedad enorme de actividades
que desarrollan los antedichos establecimientos_ en caso de ser un hospital-
escuela se le debería incluir la logística de la enseñanza_ concluiremos que el
proceso logístico es de importancia crítica en estas organizaciones complejas.
Son algunas actividades logísticas
típicas:
Establecer el “nivel de servicio”
(proveedores, clientes, usuarios, etc.).
Luego de la clásica pregunta....¿que
servicios se ofrecerán?...., la que sigue es .....¿ que nivel de servicios
ofreceremos?.
Al enumerar las actividades
(Establecer....) dejamos expresa constancia que se deben elaborar indicadores en
servicios de salud veterinaria por parte de las instituciones, organizaciones y
servicios más representativos.
El nivel de servicio es la
manifestación explícita de la cantidad y calidad (medible) que de ellos pensamos
ofrecer, en otra palabras el grado de fiabilidad que comprometemos y estamos
dispuestos a brindarle a nuestros clientes, así como el que pensamos exigirle a
nuestros proveedores.
Por ejemplo:
Luego de ser recibida una muestra X
en un laboratorio, saber con certeza en cuantos días estará el resultado del
estudio y de que fiabilidad (calidad) será el informe.
Luego de fijar estándares
logísticos, deberíamos asignar recursos y capacidades para cada servicio u
operación de la organización, identificando los aspectos claves de cada uno de
ellos.
Planificación y gestión de compras
hospitalarias.
La función de abastecer, luego de
previsionar la demanda_ requerimiento de un bien y /o producto o servicio con el
fin de satisfacer una necesidad_ tras un proceso de investigación de mercado de
proveedores y ejerciendo la negociación, para el buen funcionamiento del HCV.
Planificación, gestión, control y
almacenamiento de stocks hospitalarios.
Basándose en el análisis de
tendencias (extrínseco) y en el histórico o retrospectivo (intrínseco), la
gestión de stocks gira en torno fundamentalmente a unas preguntas básicas:
¿Cómo pedir?
¿Cuándo pedir?
¿Qué pedir?
¿Cuánto pedir?
Este capítulo, el vinculado a los
stocks con sus -funciones y tipos-, es uno de los grandes de la logística e
intervienen diversos factores que van desde la macroeconomía hasta el grado de
incorporación tecnológica de cada organización.
Según sea la naturaleza del producto
o bien a almacenar, se deben seguir rigurosamente las normas de calidad y
bioseguridad que dictan los institutos y organismos competentes de cada país.
Locomoción y traslado de pacientes..
Esta actividad es de importancia
crítica en algunas empresas de servicio de salud veterinario, por ejemplo las de
emergencias veterinarias-móviles.
Tendrán que ser muy claras y
explícitas en cuanto al nivel de servicio que piensen ofrecer. Por ejemplo:
¿ qué tiempo máximo demorará en dar
respuesta a una emergencia ?
¿cuánto tiempo máximo demorará en
cumplir un llamado de urgencia a domicilio ?
¿cuántas bases y unidades –
estrategia logística-, necesitará para cumplir a satisfacción con los
compromisos (promesas de nivel de servicio) planteados en sus planes de
promoción y comercialización - estrategia comercial-.?
Capacidad.
La capacidad hospitalaria puede ser
encarada en diferentes dimensiones, la física en la que necesariamente se deben
conocer los niveles aceptables (cantidad y calidad) de producción hospitalaria,
en un sentido de “gestión industrial”, o desde una perspectiva de “gestión
clínica” que según Delfi Cosialls I Pueyo técnico del Hospital Vall d` Hebron,
Barcelona, “ es el uso del conocimiento clínico, desde una perspectiva global
del Hospital, para optimizar el proceso asistencial, para proporcionar el
servicio requerido y contratado, para gestionar el tiempo asistencial tanto del
enfermo como de su entorno; es la magnitud ética y clínica de la eficiencia”.
“Su objetivo global es aumentar un
grado más la eficiencia hospitalaria y, en consecuencia, reordenar los servicios
y la oferta asistencial”.
Se debe conocer la producción
hospitalaria para cada una de las actividades, servicios u operaciones que
realiza la organización en un tiempo dado, dependiendo del personal asignado a
cada función como al equipamiento utilizado, etc..
Es deseable que la capacidad de la
organización se adapte con flexibilidad a las variaciones de la demanda.
Como ejemplo mencionaremos alguna
situación típica que, es causa de diversidad de enfoques en las organizaciones,
y son las que se relacionan al crecimiento, si éste debe ser de tipo físico o
tecnológico, gradual o de choque etc..
Por ejemplo:
construir / alquilar una dependencia
nueva incorporando metros cuadrados y cúbicos, personal y costos relacionados o
incorporar tecnologías de la información para aumentar la productividad y
eficiencia de la organización.
Localización.
El diseño y la ubicación de un HCV
variará según sea de pequeños, grandes animales o un hospital general.
Se torna un tema crítico por los
volúmenes de inversión, la multiplicidad de funciones acumuladas y la
intervención de otros profesionales como arquitectos e ingenieros especializados
en temas de sanidad veterinaria.
Mencionaremos algunos elementos que
se deben tener en cuenta al momento de tomar decisiones con respecto a la
localización de un hospital general.
Ubicación acorde con las necesidades
de procedimientos y de la demanda (clientes/ pacientes/ usuarios).
Ubicación para los proveedores,
incluidos los de servicio post- venta.
Accesibilidad tanto de entrada
principal como de laterales, con los dispositivos necesarios para cada especie,
condiciones apropiadas para el tránsito (principales y circundantes),
estacionamiento (camiones, automóviles y unidades de traslado médico)
Cumplir con exigencias para la
obtención de las correspondientes habilitaciones oficiales, requisitos
sanitarios, etc.
Disponibilidad de servicios en la
zona elegida, públicos (luz, teléfono, saneamiento, seguridad, transporte, agua
potable, etc) y privados ( bancos, barracas, comercios en general )
En caso de ser un hospital- escuela
se considerará el lugar donde viven los docentes, funcionarios y estudiantes.
Contemplar las tendencias del
crecimiento urbano de la ciudad.
Dimensiones, diseño y distribución
del espacio acorde con la demanda.
Condiciones de conservación y
seguridad edilicia ante diversos tipos de riesgos.
Nivel de funcionalidad y confort.
Posibilidades de ampliación.
Procesamiento de solicitudes,
admisión, reservas, órdenes, etc, planificación y control de producción /
servicio.
Es necesario elaborar diagramas de
flujo de los diferentes procesos sanitarios, administrativos,
financiero-contables y operativos en general, realizados por la organización
(los que el cliente ve y los que no ve), estimando tiempos, costos y valor para
cada uno de ellos.
Los subsistemas se deben integrar en
uno (sistema de información hospitalario), de forma que los datos y la
información fluya de uno a otro compartimiento sin dificultad (teniendo en
cuenta los niveles de accesibilidad a la información), para lograr cumplir con
la misión del hospital.
Es en esta etapa donde generalmente
realizamos el diagnóstico de gestión logística, donde determinamos
ineficiencias, cuellos de botella, duplicaciones, desperdicios, operaciones que
no agregan valor, analizamos y clasificamos sus causas e incorporamos
paulatinamente la visión de proceso de asistencia en salud.
Bibliografía recomendada.
Buxadé Carbó. Carlos,
(1998), “Clínicas Veterinarias como Centros de Negocios en el Siglo 21”,
Ediciones Mundi-prensa.
Canu. Lorenzo, (1997),
Repartido del seminario “Stocks y Almacenes”, Instituto IDEAS.
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Council of Logistics
Management, “www.clm1.org”
Delfi Cosialls I Pueyo,
(2000), “Gestión Clínica”. Revista de Administración Sanitaria, Vol 4, Número16,
pág 119-139.
